Bài giảng về đội ngũ và thực thi của Sam Altman

Samuel H. “Sam” Altman là một doanh nhân, nhà đầu tư, lập trình viên và blogger người Mỹ. Ông là chủ tịch của Y Combinator và đồng chủ tịch của OpenAI. Bài giảng được lược dịch bởi Hùng Nguyễn – CEO Bioscope.

• Trong Startup 5 chức danh công việc cần biết
• Thông điệp về khởi nghiệp của Thủ tướng: Đại học phải ươm mầm khởi nghiệp
• Trên thế giới có những vườn ươm startup lớn nào ?

Trước khi tôi bắt đầu bài giảng hôm nay, tôi muốn trả lời một vài câu hỏi mà mọi người đã gửi email cho tôi về bài giảng cuối cùng mà chúng tôi không có thời gian. Vì vậy, nếu bạn có một câu hỏi về những gì chúng tôi đề cập lần trước, tôi rất sẵn lòng trả lời nó ngay bây giờ, bắt đầu với bạn.

H: Làm thế nào để tôi xác định nếu một thị trường có tốc độ tăng trưởng nhanh bây giờ và trong mười năm tới?

A: Tin tốt về điều này là đây là một trong những lợi thế lớn mà sinh viên có. Bạn chỉ nên tin vào bản năng của mình về điều này. Người già về cơ bản phải đoán về các công nghệ mà những người trẻ đang sử dụng. Nhưng bạn chỉ có thể xem những gì bạn đang làm và những gì bạn bè của bạn đang làm và bạn gần như chắc chắn sẽ có bản năng tốt hơn bất kỳ ai lớn tuổi hơn bạn. Và vì vậy, câu trả lời cho điều này chỉ là tin vào bản năng của bạn, suy nghĩ về những gì bạn đang làm nhiều hơn, nghĩ về những gì bạn đang sử dụng, những gì bạn đang nhìn thấy những người ở tuổi bạn đang sử dụng, đó gần như chắc chắn sẽ là tương lai.

Được rồi, thêm một câu hỏi về bài giảng cuối cùng trước khi chúng ta bắt đầu.

Q: Làm thế nào để bạn đối phó với sự kiệt sức trong khi vẫn làm việc hiệu quả và duy trì năng suất.

A: Câu trả lời cho điều này chỉ là nó rất tệ và bạn vẫn phải tiếp tục. Không giống như một sinh viên nơi bạn có thể giơ tay và nói rằng bạn biết tôi thực sự kiệt sức và tôi sẽ bị điểm kém trong quý này, một trong những điều khó khăn khi điều hành một start up là đó là cuộc sống thực và bạn chỉ là phải vượt qua nó. Lời khuyên kinh điển là đi nghỉ và điều đó không bao giờ có hiệu quả đối với người sáng lập. Mọi việc xảy ra theo cách này và rất khó hiểu.

Vì vậy, những gì bạn làm là bạn cứ tiếp tục. Bạn dựa vào mọi người, điều đó thực sự quan trọng, trầm cảm của người sáng lập là một điều nghiêm trọng và bạn cần phải có một mạng lưới hỗ trợ. Nhưng cách để vượt qua chỉ là để giải quyết những thách thức, để giải quyết những điều đang xảy ra và cuối cùng bạn sẽ cảm thấy tốt hơn.

Bài giảng cuối cùng, chúng tôi đã trình bày ý tưởng và sản phẩm và tôi muốn nhấn mạnh rằng nếu bạn không hiểu đúng, không ai trong số những người còn lại sẽ cứu bạn. Hôm nay, chúng ta sẽ nói về cách tuyển dụng và cách thực hiện. Hy vọng bạn không xử bắn những người bạn tuyển dụng. Đôi khi.

Đầu tiên, tôi muốn nói về đồng sáng lập. Mối quan hệ đồng sáng lập là một trong những mối quan trọng nhất trong toàn bộ công ty. Mọi người nói rằng bạn phải coi chừng sự căng thẳng giữa những người đồng sáng lập và bạn phải giải quyết ngay lập tức. Đó là tất cả sự thật và chắc chắn trong trường hợp của YC, nguyên nhân số một gây ra cái chết sớm cho các công ty start up là những bất đồng giữa các đồng sáng lập. Nhưng vì một số lý do, rất nhiều người đối xử với việc chọn người đồng sáng lập của họ ở mức quan trọng thậm chí ít hơn tuyển dụng. Đừng làm điều này! Đây là một trong những quyết định quan trọng nhất mà bạn đưa ra trong cuộc đời start up và bạn cần đối xử với nó như vậy.

Và vì một số lý do, sinh viên thực sự tệ trong khoản này. Họ chỉ chọn một ai đó. Họ giống như, tôi muốn bắt đầu kinh doanh và bạn muốn bắt đầu kinh doanh, hãy cùng nhau start up. Có những người đồng sáng lập những điều mà bạn thích, Này, tôi đang tìm một người đồng sáng lập, chúng tôi không thực sự biết nhau, hãy bắt đầu một công ty. Và điều này giống như, điên rồ. Dù bạn không bao giờ tuyển dụng một người như thế này nhưng mọi người lại sẵn sàng chọn đối tác kinh doanh của họ theo cách như vậy. Nó thực sự rất tệ. Và chọn một người đồng sáng lập ngẫu nhiên, hoặc chọn một người mà bạn không có lịch sử lâu dài, chọn một người mà bạn không phải là bạn, vì vậy khi mọi thứ thực sự không ổn, bạn thường cần lịch sử quá khứ này để gắn kết bạn với nhau, thường kết thúc trong thảm họa.

Chúng tôi đã có một đợt YC, trong đó có chín trong số bảy mươi lăm công ty mà người đồng sáng lập được bố sung thêm vào sau khi đã bắt đầu. Tất cả chín công ty đó đã sụp đổ trong năm tiếp theo. Hồ sơ theo dõi cho các công ty nơi những người đồng sáng lập không biết nhau là thực sự xấu.

Một cách tốt để gặp người đồng sáng lập là gặp nhau ở trường đại học. Nếu bạn không học đại học và bạn không biết người đồng sáng lập, điều tốt nhất tiếp theo tôi nghĩ là đi làm tại một công ty thú vị. Nếu bạn làm việc tại Facebook hoặc Google hoặc một nơi nào đó tương tự, ở đó có nhiều cơ hội tìm người đồng sáng lập như Stanford. Không có người đồng sáng lập tốt hơn là có người đồng sáng lập tồi, nhưng vẫn khá tệ nếu là người sáng lập duy nhất. Tôi chỉ nhìn vào số liệu thống kê ở đây trước khi chúng tôi bắt đầu. Có thể nhầm nhưng tôi nghĩ, đối với hai mươi công ty YC có giá trị nhất, hầu hết tất cả đều có ít nhất hai người sáng lập. Và có lẽ chỉ có 1/10 công ty được tài trợ là có 1 người.

Vì vậy, tốt hơn hết, đồng sáng lập mà bạn biết, không tốt như vậy, nhưng vẫn ổn, người sáng lập solo. Người sáng lập ngẫu nhiên bạn gặp, và các sinh viên làm điều này vì một số lý do, sẽ thực sự thực sự tồi tệ.

Vì vậy, khi bạn nghĩ về đồng sáng lập và những người có thể phù hợp, có một câu hỏi là bạn đang tìm kiếm điều gì? Tại YC, chúng tôi có cụm từ công khai này, đó là luôn tháo vát và mọi người đều nghe về nó. Và bạn chắc chắn cần những người đồng sáng lập luôn tháo vát, nhưng có một ví dụ đầy màu sắc hơn mà chúng tôi chia sẻ tại buổi khai mạc YC. Paul Graham sử dụng từ đó lần và tôi đã tiếp tục làm thế

Vì vậy, bạn đang tìm kiếm những người đồng sáng lập cần phải bình tĩnh trước mọi biến cố, cứng rắn, họ biết phải làm gì trong mọi tình huống. Họ hành động nhanh chóng, họ quyết đoán, họ sáng tạo, họ sẵn sàng cho mọi thứ và hóa ra có một mô hình cho điều này trong văn hóa pop. Và nghe có vẻ rất ngớ ngẩn, nhưng ít nhất nó rất đáng nhớ và chúng tôi đã nói với mọi lớp YC điều này trong một thời gian dài và tôi nghĩ rằng nó giúp họ.

Và người mẫu đó là James Bond. Và một lần nữa, điều này nghe có vẻ điên rồ, nhưng ít nhất nó sẽ gắn bó trong trí nhớ của bạn và bạn cần một người cư xử như James Bond nhiều hơn bạn cần một người là chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể.

Như tôi đã đề cập trước đó, bạn thực sự muốn biết người đồng sáng lập của mình trong một thời gian, lý tưởng trong nhiều năm. Điều này cũng đặc biệt đúng đối với những người bạn tuyển dụng từ sớm, nhưng thật tình cờ, nhiều người có thấy điều này đúng với những người họ tuyển dụng sớm hơn so với những người đồng sáng lập. Vì vậy, hãy tận dụng trường học. Ngoài việc không ngừng tháo vát, bạn muốn có một người đồng sáng lập cứng rắn và bình tĩnh. Có những điều hiển nhiên như thông minh, nhưng mọi người đều biết bạn muốn có một người đồng sáng lập thông minh, họ không ưu tiên những thứ như khó khăn và đủ bình tĩnh. Đặc biệt nếu bạn cảm thấy mình thiếu gì thì bạn càng cần một người đồng sáng lập có điều đó. Nếu bạn không phải là dân kỹ thuật, và ngay cả khi hầu hết những người trong phòng này cảm thấy họ là dân kỹ thuật, bạn muốn có một người đồng sáng lập kỹ thuật. Có điều kỳ lạ đang diễn ra trong các công ty start up ngay bây giờ khi mọi người hay nói, Bạn biết không, chúng tôi không cần một người đồng sáng lập kỹ thuật, chúng tôi sẽ tuyển người, chúng tôi sẽ trở thành người quản lý tuyệt vời.

Điều đó không phải là điều hay theo kinh nghiệm của chúng tôi. Người làm phần mềm nên thực sự bắt đầu các công ty phần mềm. Người truyền thông nên bắt đầu các công ty truyền thông. Theo kinh nghiệm của YC, hai hoặc ba đồng sáng lập dường như là hoàn hảo. Một, rõ ràng là không tốt lắm, năm, thực sự xấu. Bốn đôi khi có, nhưng hai hoặc ba tôi nghĩ là nên là mục tiêu.

Phần thứ hai của cách tuyển người: cố gắng không. Một trong những điều kỳ lạ bạn sẽ nhận thấy khi bạn bắt đầu một công ty, đó là mọi người sẽ hỏi bạn có bao nhiêu nhân viên. Và đây là số liệu mà mọi người sử dụng để đánh giá mức độ start up thực sự của bạn và mức độ tuyệt vời của bạn. Và nếu bạn nói rằng bạn có số lượng nhân viên cao, họ thực sự ấn tượng. Và nếu bạn nói rằng bạn có số lượng nhân viên ít, thì bạn có vẻ như đang đùa. Nhưng thực sự là không tốt khi có quá nhiều nhân viên, và bạn nên tự hào về số lượng nhân viên ít mà bạn có. Quá nhiều nhân viên sẽ kết thúc với những thứ như tỷ lệ chi phí cao, có nghĩa là bạn mất rất nhiều tiền mỗi tháng, sự phức tạp, ra quyết định chậm, danh sách còn dài và không có gì tốt.

Vì vậy, bạn muốn tự hào về số tiền bạn có thể kiếm được với một số lượng nhỏ nhân viên. Nhiều công ty YC tốt nhất đã có một số lượng nhân viên cực kỳ nhỏ trong năm đầu tiên, đôi khi không có ai ngoài những người sáng lập. Họ thực sự cố gắng duy trì nhỏ nhất có thể. Lúc đầu, bạn chỉ nên tuyển dụng khi bạn rất cần. Sau đó, bạn nên học cách tuyển dụng nhanh và mở rộng quy mô công ty, nhưng trong những ngày đầu mục tiêu không nên là tuyển người. Và một trong những lý do này là chi phí cho việc tuyển dụng nhầm sớm thực sự rất cao. Trên thực tế, rất nhiều công ty mà tôi đã tham gia, đã tuyển dụng mướn sai từ sớm ba nhân viên đầu tiên hoặc không bao giờ phục hồi, nó chỉ giết chết công ty.

Airbnb đã dành năm tháng để phỏng vấn nhân viên đầu tiên của họ. Và trong năm đầu tiên, họ chỉ tuyển dụng hai người. Trước khi họ tuyển dụng một người duy nhất, họ đã viết ra một danh sách các giá trị văn hóa mà họ muốn bất kỳ nhân viên Airbnb nào có được. Một trong những điều đó là bạn phải làm chảy máu Airbnb, và nếu bạn không đồng ý rằng họ sẽ không tuyển dụng bạn. Một ví dụ về mức độ mãnh liệt của Brian Chesky, anh ta là CEO của Airbnb, anh ta thường hỏi mọi người rằng họ sẽ nhận công việc không nếu họ được chẩn đoán rằng họ còn một năm để sống. Sau đó anh ấy quyết định rằng điều đó hơi quá điên rồ và tôi nghĩ anh ấy đã nới lỏng nó đến mười năm (không phải là 1 năm), nhưng cuối cùng tôi nghe thấy, anh ấy vẫn hỏi câu hỏi đó.

Những vụ tuyển dụng này thực sự quan trọng, những người này sẽ là những gì tiếp tục định hình công ty của bạn, và vì vậy bạn cần những người tin vào điều đó cũng nhiều như bạn. Và nghe có vẻ như là một điều điên rồ khi hỏi như vậy, nhưng anh ấy đã có được văn hóa của những người cực kỳ tận tâm đến với nhau khi công ty đối mặt với khủng hoảng. Và khi công ty phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng lớn từ rất sớm, mọi người đều sống trong văn phòng và họ vẫn làm ra sản phẩm mỗi ngày cho đến khi khủng hoảng kết thúc. Một trong những quan sát đáng chú ý về Airbnb là nếu bạn nói chuyện với bất kỳ nhân viên nào trong số bốn mươi nhân viên đầu tiên, họ đều cảm thấy như họ là một phần của việc thành lập công ty.

Nhưng bằng cách đặt ra yêu cầu cực kỳ cao, việc tuyển dụng chậm đảm bảo rằng mọi người đều tin vào sứ mệnh. Vì vậy, hãy chắc chắn bạn đã biết là không nên tuyển dụng trừ khi bạn bắt buộc phải làm vậy. Khi bạn ở chế độ tuyển dụng này, bạn nên ưu tiên số một là phải có được những người giỏi nhất. Giống như khi bạn ở chế độ sản phẩm thì đó nên là ưu tiên số một của bạn. Và khi bạn đang ở chế độ gây quỹ, gây quỹ là ưu tiên số một của bạn.

Điều mà các nhà sáng lập luôn đánh giá thấp là độ khó của việc tuyển dụng. Bạn nghĩ rằng bạn có ý tưởng tuyệt vời này và mọi người sẽ tham gia. Nhưng đó không dễ như vậy. Để có được những người giỏi nhất đòi hỏi bạn phải có rất nhiều lựa chọn tốt và có thể phải mất một năm để tuyển dụng một ai đó. Đây là quá trình lâu dài và bạn phải thuyết phục họ rằng sứ mệnh của bạn là quan trọng nhất trong bất cứ điều gì họ đang xem xét. Đây là một lý do khác tại sao có sản phẩm lại thực sự quan trọng trước khi nhìn vào bất cứ điều gì khác. Những người tốt nhất cần biết rằng họ nên tham gia một chuyến tàu siêu tốc.

Nhân tiện, đó là lời khuyên số một của tôi nếu bạn sẽ tham gia vào một công ty start up, hãy chọn một tàu tên lửa. Chọn một công ty đã hoạt động và không phải ai cũng nhận ra điều đó, nhưng bạn biết vì bạn đang chú ý, rằng nó sẽ rất lớn. Và một lần nữa, bạn thường có thể xác định những điều này. Nhưng những người tốt biết điều này và những người tốt sẽ chờ đợi để thấy rằng bạn đang đi vào quỹ đạo trước khi họ tham gia.

Một câu hỏi mà mọi người hỏi trực tuyến sáng nay là bạn nên dành bao nhiêu thời gian cho việc tuyển dụng. Câu trả lời là không hoặc hai mươi lăm phần trăm. Bạn không tuyển dụng gì hoặc có thể đó là phần việc chiếm thời gian nhiều nhất của bạn. Trong thực tế, tất cả những cuốn sách về quản lý này nói rằng bạn nên dành năm mươi phần trăm thời gian của mình để tuyển dụng, nhưng những người đưa ra lời khuyên đó, thật hiếm khi họ tự dành đến mười phần trăm. Hai mươi lăm phần trăm vẫn là một lượng thời gian khổng lồ, nhưng đó thực sự là mức đầu tư bạn nên dành một khi bạn ở chế độ tuyển dụng.

Nếu bạn thỏa hiệp và tuyển dụng một người tầm thường, bạn sẽ luôn hối hận. Chúng tôi muốn cảnh báo những người sáng lập về điều này nhưng không ai thực sự cảm thấy điều đó cho đến khi họ mắc lỗi lần đầu tiên, nhưng nó có thể đầu độc văn hóa. Những người tầm thường ở các công ty lớn sẽ gây ra một số vấn đề, nhưng nó sẽ không giết chết công ty. Nhưng nếu tuyển dụng phải một kẻ tầm thường trong năm người đầu tiên thường sẽ giết chết một công ty start up.

Một người bạn của tôi đã đặt một tấm biển trong phòng hội thảo mà anh ta sử dụng để phỏng vấn và anh ta đặt để ứng viên xem được nó trong cuộc phỏng vấn và nó nói rằng các kỹ sư tầm thường không xây dựng các công ty tuyệt vời. Vâng, đó là sự thật, nó thật sự đúng. Bạn có thể không cần điều đó trong một công ty lớn bởi vì mỗi người ở đó quá lắm chỉ tạo ra một vết nứt nhưng mỗi người khi làm start up đều tạo ra âm thanh. Vì vậy, nếu bạn thỏa hiệp trong năm, mười lần tuyển dụng đầu tiên, nó có thể giết chết công ty. Và bạn có thể nghĩ đến điều đó với mỗi người bạn tuyển dụng: tôi sẽ đặt cược tương lai của công ty này vào việc tuyển dụng duy nhất này chứ? Và đó là rào cản rất cao. Tại một số thời điểm trong công ty, khi bạn lớn hơn, bạn sẽ thỏa hiệp khi tuyển dụng. Vì có một số thời điểm bị ép thời hạn hoặc một cái gì đó như thế mà bạn vẫn sẽ hối tiếc. Nhưng đây là sự khác biệt giữa lý thuyết và thực hành, chúng ta sẽ có những diễn giả sau này nói về những việc cần làm khi điều này xảy ra. Nhưng trong những ngày đầu, bạn không được làm hỏng nó.

Nguồn của ứng viên. Đây là một điều mà sinh viên nhận mắc rất nhiều sai lầm. Nguồn tốt nhất để tuyển dụng từ xa là những người mà bạn đã biết và những người mà các nhân viên khác trong công ty đã biết. Hầu hết các công ty lớn được ghi lại là đã được xây dựng bởi các giới thiệu cá nhân cho hàng trăm nhân viên đầu tiên và thường là nhiều hơn nữa. Hầu hết các nhà sáng lập đều cảm thấy lúng túng nhưng gọi bất cứ ai tốt mà họ từng gặp và yêu cầu nhân viên của họ làm điều tương tự. Nhưng cô ấy sẽ nhận thấy nếu bạn đi làm ở Facebook hoặc Google, một trong những điều họ làm trong vài tuần đầu tiên là nhân viên nhân sự ngồi xuống và hỏi bạn về mỗi người thông minh mà bạn từng gặp để có thể tuyển dụng họ.

Những giới thiệu cá nhân thực sự là mẹo để tuyển dụng. Một mẹo khác là nhìn ra ngoài thung lũng. Việc tuyển dụng các kỹ sư ở đây rất cạnh tranh nhưng có lẽ bạn biết nhiều người ở nơi khác trên thế giới muốn làm việc với bạn.

Một câu hỏi khác mà những người sáng lập hỏi chúng tôi rất nhiều về kinh nghiệm của anh ấy và vấn đề đó quan trọng đến mức nào. Phiên bản ngắn ở đây là kinh nghiệm quan trọng đối với một số vai trò và không phải cho các vai trò khác. Khi bạn tuyển dụng một người nào đó sẽ điều hành một bộ phận lớn của tổ chức thì kinh nghiệm có lẽ rất quan trọng. Đối với hầu hết các tuyển dụng đầu tiên mà bạn thực hiện khi start up, kinh nghiệm có lẽ không quan trọng lắm và bạn nên tìm kiếm năng khiếu và niềm tin vào những gì bạn làm. Hầu hết các tuyển dụng tốt nhất mà tôi đã thực hiện trong suốt cuộc đời mình chưa bao giờ làm điều đó trước đây. Vì vậy, nó thực sự đáng suy nghĩ, đây có phải là một vai trò mà tôi quan tâm đến kinh nghiệm hay không. Và bạn sẽ thường không nên để ý, đặc biệt là trong những ngày đầu.

Có ba điều tôi tìm kiếm trong một tuyển dụng. Họ có thông minh không? Họ có hoàn thành công việc không? Tôi có muốn dành nhiều thời gian xung quanh họ không? Và nếu tôi nhận được câu trả lời, nếu tôi có thể nói đồng ý với cả ba điều này, tôi không bao giờ hối tiếc, điều đó gần như luôn luôn có kết quả. Bạn có thể tìm hiểu rất nhiều về cả ba điều này trong một cuộc phỏng vấn nhưng cách tốt nhất là làm việc cùng nhau, thật lý tưởng là người mà bạn đã làm việc cùng quá khứ và trong trường hợp đó bạn có thể thậm chí không cần một cuộc phỏng vấn. Nếu bạn chưa, thì tôi nghĩ sẽ tốt hơn nếu làm việc với ai đó trong một dự án trong một hoặc hai ngày trước khi tuyển dụng họ. Cả hai bạn sẽ học được rất nhiều điều họ cũng sẽ làm và hầu hết những người sáng lập lần đầu đều là những người phỏng vấn rất tệ nhưng lại rất giỏi trong việc đánh giá ai đó sau khi họ làm việc cùng nhau.
Vì vậy, một trong những lời khuyên mà chúng tôi đưa ra tại YC là cố gắng cùng nhau thực hiện một dự án thay vì một cuộc phỏng vấn. Nếu bạn định phỏng vấn, điều mà bạn có thể sẽ làm, bạn nên hỏi cụ thể về các dự án mà ai đó đã làm trong quá khứ. Bạn sẽ học được nhiều hơn bạn sẽ làm với vấn đề phức tạp. Vì một số lý do, những người đồng sáng lập kỹ thuật trẻ thích hỏi những vấn đề phức tạp hơn là chỉ hỏi những gì ai đó đã làm. Thực sự đào sâu vào các dự án mọi người đã làm việc. Và gọi tham khảo. Đó là một điều khác mà những người sáng lập lần đầu muốn bỏ qua. Bạn muốn gọi cho một số người mà những người này đã làm việc cùng trong quá khứ. Và khi bạn làm thế, bạn không chỉ muốn hỏi, làm thế nào việc nọ việc kia, mà bạn thực sự muốn tìm hiểu. Người này có nằm trong nhóm năm phần trăm số người tốt nhất bạn từng làm việc cùng không? Cụ thể họ đã làm gì? Bạn sẽ tuyển dụng họ một lần nữa không? Tại sao bạn không thử tuyển dụng họ một lần nữa? Bạn thực sự phải nhấn vào các cuộc gọi tham khảo.

Một điều khác mà tôi đã nhận thấy từ việc nói chuyện với các công ty YC là các kỹ năng giao tiếp tốt có xu hướng tương quan với khả năng làm việc của nhân viên. Tôi đã từng không chú ý đến điều này. Chúng tôi sẽ nói nhiều hơn về lý do tại sao giao tiếp rất quan trọng trong một start up. Nếu ai đó khó nói chuyện, nếu ai đó không thể giao tiếp rõ ràng, đó là một vấn đề thực sự về khả năng giải quyết vấn đề của họ. Cũng thế. Đối với những nhân viên giai đoạn đầu, bạn muốn một người có thái độ chấp nhận rủi ro. Bạn thường có được điều này, nếu không họ sẽ không hứng thú với một công ty start up, nhưng bây giờ các công ty mới start up có nhiều ủng hộ hơn, bạn muốn những người thực sự thích rủi ro. Nếu ai đó đang lựa chọn giữa việc tham gia McKinsey hoặc start up của bạn thì rất có thể họ sẽ không thành công khi startup.

Bạn cũng muốn những người có quyết tâm điên cuồng và điều đó hơi khác so với thái độ chấp nhận rủi ro. Vì vậy, bạn thực sự nên tìm kiếm cả hai. Nhân tiện, mọi người cứ hỏi tôi khi có câu gì cần hỏi nhé.

Có một thử nghiệm nổi tiếng từ Paul Graham được gọi là thử nghiệm trên động vật. Ý tưởng ở đây là bạn sẽ có thể mô tả bất kỳ nhân viên nào như một con vật theo những gì họ làm. Tôi không nghĩ rằng diễn giải bằng tiếng Anh là tốt nhưng bạn cần những người không thể ngăn cản. Bạn muốn những người sẽ hoàn thành nó. Những người sáng lập thường rất hài lòng với những người tuyển dụng đầu tiên của họ thường kết thúc việc mô tả những người này là những người giỏi nhất trên thế giới về những gì họ làm.
Mark Zuckerberg đã từng nói rằng anh ta cố gắng tuyển dụng những người mà A. anh ta có thể thoải mái gắn bó với xã hội và B. anh ấy sẽ thoải mái báo cáo cho họ nếu vai trò bị đảo ngược. Điều này khiến tôi phát hiện ra một một khuôn khổ rất tốt. Bạn không cần phải làm bạn với tất cả mọi người, nhưng ít nhất bạn nên thích làm việc với họ. Và nếu bạn không có điều đó, ít nhất bạn nên tôn trọng họ sâu sắc. Nhưng một lần nữa, nếu bạn không muốn dành nhiều thời gian xung quanh người ta thì bạn nên tin vào bản năng của mình về điều đó.

Trong khi tôi đang ở trong chủ đề tuyển dụng này, tôi muốn nói về việc chia sẻ cổ phần cho nhân viên. Những người sáng lập làm hỏng vụ này suốt. Tôi nghĩ như một ước tính sơ bộ, bạn nên đặt mục tiêu cung cấp khoảng mười phần trăm công ty cho mười nhân viên đầu tiên.
Dù sao họ cũng phải kiếm được số đó trong hơn bốn năm và nếu họ thành công, họ sẽ đóng góp nhiều hơn thế. Họ sẽ tăng giá trị của công ty nhiều hơn thế, và nếu họ không thì họ sẽ không ở bên cạnh bạn.

Vì nhiều lý do mà người sáng lập thường rất keo kiệt với vốn chủ sở hữu cho nhân viên và rất hào phóng với vốn chủ sở hữu cho các nhà đầu tư. Tôi nghĩ rằng điều này là hoàn toàn ngược. Tôi nghĩ rằng đây là một trong những điều mà những người sáng lập làm hỏng thường xuyên nhất. Nhân viên sẽ chỉ thêm giá trị theo thời gian. Các nhà đầu tư thường sẽ viết séc và sau đó, mặc dù có rất nhiều lời hứa, nhưng thường không làm nhiều như vậy. Đôi khi họ làm, nhưng nhân viên của bạn thực sự là những người xây dựng công ty qua nhiều năm.

Vì vậy, tôi tin vào việc đấu tranh với các nhà đầu tư để giảm lượng vốn chủ sở hữu mà họ có được và sau đó hào phóng nhất có thể với nhân viên. Các công ty YC đã làm tốt điều này, các công ty YC đã rất hào phóng với vốn chủ sở hữu của họ cho các nhân viên đầu tiên, nói chung, là những công ty thành công nhất mà chúng tôi đã tài trợ.

Một điều mà các nhà sáng lập quên là sau khi họ tuyển dụng nhân viên thì phải giữ họ lại. Tôi sẽ không đi vào chi tiết đầy đủ ở đây vì chúng ta sẽ có một bài giảng về vấn đề này sau, nhưng tôi muốn nói về nó một chút vì những người sáng lập thường xuyên mắc phải lỗi này. Bạn phải chắc chắn rằng nhân viên của bạn hài lòng và cảm thấy có giá trị. Đây là một trong những lý do mà thưởng bằng cổ phiếu rất quan trọng. Mọi người trong sự phấn khích tham gia một công ty start up không nghĩ về điều đó nhiều, nhưng khi họ đến ngày này qua ngày khác, nếu họ cảm thấy họ bị đối xử bất công sẽ thực sự tác động đến họ và sự phẫn nộ sẽ tăng lên.

Nhưng hơn thế nữa, việc học chỉ một chút kỹ năng quản lý, điều mà các CEO lần đầu thường rất kém, đi một chặng đường dài. Một trong những diễn giả tại YC mùa hè này, người hiện đang cực kỳ thành công, đã vật lộn từ rất sớm và đã phải thay đổi nhóm một vài lần. Có người hỏi vấn đề khiến anh ấy phải vật lộn nhiều nhất là gì và anh ta nói, hóa ra bạn không nên nói với nhân viên của mình rằng họ đang làm việc như mứt mỗi ngày trừ khi bạn muốn tất cả họ rời đi vì họ sẽ làm thật.

Nhưng là một người sáng lập, đây là một bản năng rất tự nhiên. Bạn nghĩ rằng bạn có thể làm mọi thứ tốt nhất và thật dễ dàng để nói với mọi người khi họ không làm tốt. Vì vậy, học tập một chút ở đây sẽ ngăn chặn việc đảo ngũ tập thể. Cũng không tự nhiên với hầu hết các nhà sáng lập khi thực sự ca ngợi đội của họ. Tôi cũng mất một ít thời gian để học điều này. Bạn phải để cho nhóm của bạn nhận được tín dụng cho tất cả những điều tốt đẹp xảy ra, và bạn chịu trách nhiệm cho những thứ xấu.

Bạn phải không tủn mủn. Bạn phải liên tục giao cho mọi người những khu vực trách nhiệm nhỏ. Đây không phải là những điều mà người sáng lập phải nghĩ đến. Tôi nghĩ rằng điều tốt nhất bạn có thể làm với tư cách là người sáng lập lần đầu tiên là nhận thức được rằng bạn sẽ là một người quản lý rất tồi và cố gắng bù đắp cho điều đó. Dan Pink nói về ba điều này thúc đẩy mọi người thực hiện công việc tuyệt vời: tự chủ, làm chủ và mục đích. Tôi chưa bao giờ nghĩ về điều đó khi tôi còn điều hành công ty nhưng tôi đã nghĩ đến nó từ sau đó và tôi nghĩ rằng điều đó thực sự đúng. Tôi nghĩ rằng nó đáng để thử giữ điều đó trong đầu. Tôi cũng mất một thời gian để học cách làm từng việc một và đưa ra phản hồi rõ ràng.

Tất cả những điều này là những điều mà CEO lần đầu không thường làm, và có lẽ tôi có thể cứu bạn khỏi việc không làm điều đó.

Phần cuối cùng trong nội dung về đội ngũ là về việc sa thải mọi người khi nó không hoạt động. Dù tôi có nói ở đây thế nào thì cũng sẽ không ngăn cản bất cứ ai làm sai và lý do tôi phải nói là vì sa thải người là một trong những phần tồi tệ nhất của việc điều hành một công ty. Thực ra theo kinh nghiệm của riêng tôi, tôi muốn nói đó là phần tồi tệ nhất. Những người sáng lập lần đầu thường chờ đợi quá lâu với hy vọng rằng một nhân viên sẽ cải thiện. Nhưng câu trả lời đúng là xử lý nhanh khi nó không hoạt động. Nó tốt hơn cho công ty, nó cũng tốt hơn cho nhân viên. Nhưng điều đó thật đau đớn và khủng khiếp đến nỗi mọi người đều hiểu sai trong vài lần đầu tiên.

Ngoài việc sa thải những người đang làm không tốt công việc của họ, bạn cũng muốn sa thải những người a) tạo ra không khí chính trị trong văn phòng, và b) những người luôn tiêu cực. Phần còn lại của công ty luôn nhận thức được các nhân viên làm những việc như thế này và đó chỉ là lực cản rất lớn – nó hoàn toàn độc hại đối với công ty. Một lần nữa, đây là một ví dụ về một cái gì đó có thể hoạt động tốt trong một công ty lớn, mặc dù tôi vẫn còn hoài nghi, nhưng sẽ giết chết một công ty start up. Vì vậy, bạn cần phải coi chừng những người kiểu như vậy.

Vì vậy, câu hỏi là, làm thế nào để bạn cân bằng việc sa thải người nhanh và khiến nhân viên tham gia sớm cảm thấy an toàn? Câu trả lời là khi một nhân viên không làm việc, không giống như họ làm hỏng một hoặc hai lần. Bất cứ ai cũng sẽ làm hỏng một hoặc hai lần, hoặc nhiều lần hơn thế, và bạn biết bạn nên rất yêu thương, không lôi nó ra để trách móc, như là một đội, làm việc cùng nhau.

Nếu ai đó làm mọi việc sai, đó là khi bạn cần hành động, và tại thời điểm đó, mọi người sẽ nhận thức sâu sắc. Đó không phải là trường hợp của một vài lỗi lầm, đó là trường hợp mỗi khi ai đó làm điều gì đó, bạn sẽ tự làm điều ngược lại. Bạn không được quyết định thay họ nhưng bạn phải chọn người ra quyết định. Và, nếu ai đó làm sai mọi thứ, giống như một điều nhất quán trong khoảng thời gian nhiều tuần hoặc một tháng, bạn sẽ nhận ra điều đó.

Đây là một trong những trường hợp trong lý thuyết, nghe có vẻ phức tạp để chắc chắn những gì bạn đang nói, và trong thực tế hầu như không có bất kỳ nghi ngờ nào. Đó là sự khác biệt giữa một người mắc một hoặc hai lỗi và liên tục làm hỏng mọi thứ, hoặc gây ra vấn đề, hoặc khiến mọi người không hài lòng, rõ ràng một cách đau đớn ngay lần đầu tiên bạn nhìn thấy nó.

Khi nào đồng sáng lập nên quyết định chia cổ phần?

Vì một số lý do, tôi chưa bao giờ thực sự chắc chắn tại sao điều này là, rất nhiều người sáng lập, rất nhiều người đồng sáng lập muốn tránh làm điều này trong một thời gian rất dài. Bạn biết đấy, họ thậm chí sẽ ký các tài liệu doanh nghiệp theo một cách điên rồ nào đó để họ có thể chờ đợi thêm trước khi phải thảo luận về vấn đề này.

Đây không phải là một cuộc thảo luận dễ dàng hơn với thời gian, bạn muốn thiết lập lý tưởng này rất sớm ngay sau khi bạn bắt đầu làm việc cùng nhau. Và nó nên gần bằng nhau. Nếu bạn không sẵn lòng cho ai đó – người đồng sáng lập của bạn – bạn biết, giống như một phần bằng nhau của vốn chủ sở hữu, tôi nghĩ điều đó sẽ khiến bạn suy nghĩ kỹ về việc bạn có muốn họ làm người đồng sáng lập hay không. Nhưng trong mọi trường hợp, bạn nên cố gắng để mực khô trước khi công ty đi quá xa. Giống như, chắc chắn trong số tuần đầu tiên.

Vì vậy, câu hỏi là – tôi đã nói rằng thiếu kinh nghiệm là ổn – vậy làm thế nào để bạn biết nếu ai đó sẽ không vượt lên được, không mở rộng vai trò, khi mọi thứ diễn ra và sau đó trở nên tê liệt. Những người thực sự thông minh và có thể học hỏi những điều mới hầu như luôn có thể tìm thấy vai trò trong công ty khi thời gian trôi qua. Bạn có thể phải chuyển họ vào một vai trò khác khi mới bắt đầu. Bạn biết đấy, có thể là bạn tuyển dụng một người nào đó để lãnh đạo nhóm kỹ sư mà theo thời gian không thể mở rộng quy mô khi bạn có tới 50 người và bạn giao cho họ một vai trò khác. Những người thực sự tốt gần như có thể tìm thấy một vị trí tuyệt vời trong công ty, tôi đã không thấy đó là một vấn đề quá thường xuyên.

Vì vậy, câu hỏi là những gì xảy ra khi mối quan hệ của bạn với người đồng sáng lập của bạn tan vỡ. Chúng ta sẽ có một phiên về cơ chế xử lý ở đoạn sau trong khóa học này, nhưng đây là điều quan trọng nhất mà những người sáng lập làm hỏng. Đó là, tất cả các đồng sáng lập, bản thân bạn, tất nhiên, phải có cơ chế phân chia vốn chủ sở hữu theo giai đoạn. Về cơ bản những gì bạn đang làm với cofounder là bạn đang thương lượng trước những gì xảy ra nếu một trong hai bạn rời đi. Và vì vậy, lập trường bình thường về vấn đề này ở Thung lũng Silicon là phải mất bốn năm, giả sử bạn chia vốn cổ phần 50/50, là phải mất bốn năm để kiếm được tất cả. Và đồng hồ không bắt đầu cho đến thời hạn một năm (có nghĩa là nghỉ trước 1 năm thì ko có gì). Vì vậy, nếu bạn rời đi sau một năm, bạn giữ hai mươi lăm phần trăm vốn cổ phần, và nếu bạn rời đi sau hai năm, năm mươi, và cứ như thế.
Nếu bạn không làm điều đó và nếu bạn có một khoản lỗ lớn và một nhà sáng lập rời khỏi với một nửa công ty, bạn sẽ có số dư này trên bảng vốn chủ sở hữu của mình và rất khó để các nhà đầu tư tài trợ cho bạn hoặc làm bất cứ điều gì khác. Vì vậy, lời khuyên số một để ngăn chặn điều đó là có cơ chế phân chia vốn chủ sở hữu theo giai đoạn. Chúng tôi gần như không tài trợ cho một công ty mà người sáng lập không phân bổ vốn chủ sở hữu theo giai đoạn vì điều đó thật tệ. Một điều khác là xuất hiện vấn đề trong mối quan hệ giữa các đồng sáng lập, xảy ra ở một mức độ nào đó trong mỗi công ty, là nói về nó càng sớm càng tốt, đừng để nó cứ tồn tại và mưng mủ.

Nếu bạn phải lựa chọn giữa việc tuyển dụng một nhân viên không tối ưu và mất khách hàng của mình cho đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ làm gì? Nếu đó là một trong năm nhân viên đầu tiên tại một công ty, tôi sẽ chọn mất khách hàng đó. Thiệt hại mà nó gây ra cho công ty – thà mất một số khách hàng còn hơn là giết chết công ty. Sau này, tôi có thể có một ý kiến hơi khác, nhưng thực sự rất khó để nói trong trường hợp chung.

Tôi sẽ quay lại điều đó sau. Câu hỏi là: làm thế nào với đồng sáng lập không hoạt động ở cùng một vị trí? Câu trả lời là, đừng làm điều đó. Tôi hoài nghi về các đội làm từ xa nói chung nhưng trong những ngày đầu start up, khi giao tiếp và tốc độ vượt xa mọi thứ khác, vì một số lý do, các cuộc gọi hội nghị video sẽ không thể hiệu quả. Dữ liệu về điều này được cho là 30 công ty phần mềm thành công của mọi thời đại và cố gắng chỉ ra một ví dụ duy nhất nơi các nhà đồng sáng lập ở các địa điểm khác nhau. Nó thực sự rất khó khăn.

Được rồi, vậy bây giờ chúng ta sẽ nói về việc thực thi. Thi hành đối với hầu hết những người sáng lập không phải là phần thú vị nhất trong việc điều hành công ty, nhưng nó là phần quan trọng nhất. Nhiều nhà đồng sáng lập nghĩ rằng họ chỉ đang đăng ký ý tưởng tuyệt vời này và sau đó họ sẽ lên bìa tạp chí và đi dự tiệc. Nhưng thực sự những gì sắp xảy ra quan trọng hơn bất cứ điều gì khác, việc trở thành người đồng sáng lập thực sự có nghĩa là gì, đó là tham gia vào công ty trong nhiều năm dài để thực hiện và không thể giao lại cho người khác.
Cách để có một công ty thực thi tốt là chính bạn phải tự mình thực hiện tốt nhiệm vụ. Mọi thứ tại một startup đều được mô phỏng theo những người sáng lập. Bất cứ điều gì những người sáng lập làm trở thành văn hóa. Vì vậy, nếu bạn muốn có một nền văn hóa nơi mọi người làm việc chăm chỉ, chú ý đến chi tiết, quản lý khách hàng, tiết kiệm, bạn phải tự làm điều đó. Không có cách nào khác. Bạn không thể tuyển dụng một COO để làm điều đó trong khi bạn đi đến các hội nghị. Công ty muốn thấy bạn như một cỗ máy thực thi điên rồ. Như tôi đã nói trong bài giảng đầu tiên, ở đó, có nhiều ít nhất một trăm lần những người có ý tưởng tuyệt vời hơn những người sẵn sàng nỗ lực để thực hiện chúng tốt. Ý tưởng tự chúng không có giá trị gì, chỉ thực hiện tốt là những gì thêm và tạo ra giá trị.

Một phần lớn của việc thực hiện chỉ là nỗ lực, nhưng có rất nhiều thứ bạn có thể tìm hiểu cách làm thế nào để giỏi. Và vì vậy, chúng tôi sẽ có ba lớp chỉ nói về điều này.

CEO, mọi người hỏi tôi suốt về công việc của CEO. Có lẽ có hơn năm việc, đây là năm việc xuất hiện rất nhiều trong những ngày đầu. Bốn việc đầu tiên khi nghĩ về công việc của CEO là: thiết lập tầm nhìn, huy động vốn, truyền giáo cho những người mà bạn đang cố gắng tuyển dụng, giám đốc điều hành, đối tác, báo chí, mọi người, tuyển dụng và quản lý nhóm. Nhưng việc thứ năm, đảm bảo công ty thực hiện tốt công việc, mới là thiết lập mốc thực thi và đây không phải là thứ mà hầu hết những người sáng lập đều hào hứng hoặc hình dung họ sẽ làm nhưng tôi nghĩ đó thực sự là một trong những vai trò CEO quan trọng và không ai ngoài CEO có thể làm điều này.

Việc thực thi được chia thành hai câu hỏi chính. Một, bạn có thể tìm ra những gì cần làm và hai, bạn có thể hoàn thành nó không. Vì vậy, tôi muốn nói về hai phần của việc hoàn thành nó, giả sử rằng bạn đã tìm ra những việc cần làm. Và đó là trọng tâm và cường độ. Vì vậy, tập trung là rất quan trọng. Một trong những câu hỏi yêu thích của tôi để hỏi những người sáng lập về những gì họ đã dành thời gian và tiền bạc của họ. Điều này tiết lộ hầu hết mọi thứ về những gì người sáng lập nghĩ là quan trọng.

Một trong những phần khó nhất khi trở thành người sáng lập là có hàng trăm điều quan trọng cạnh tranh sự chú ý của bạn mỗi ngày. Và bạn phải xác định đúng hai hoặc ba, làm việc trên những cái đó, và sau đó bỏ qua, ủy thác hoặc trì hoãn phần còn lại. Và rất nhiều trong số những điều mà những người sáng lập nghĩ là quan trọng, phỏng vấn rất nhiều ở các công ty luật khác nhau, đi đến hội nghị, cố vấn tuyển dụng, bất cứ điều gì, họ chỉ không quan trọng. Điều thực sự quan trọng thay đổi theo thời gian, nhưng nó là một lời khuyên quan trọng. Bạn cần phải tìm ra một hoặc hai điều quan trọng nhất là gì, và sau đó chỉ cần làm những điều đó.

Và bạn chỉ có thể có hai hoặc ba điều mỗi ngày, bởi vì mọi thứ khác sẽ đến với bạn. Sẽ có những việc nước sôi lửa bỏng mỗi ngày và nếu bạn không giỏi trong việc thiết lập hai hoặc ba điều đó là gì, bạn sẽ không bao giờ giỏi trong việc hoàn thành công việc. Điều này thực sự khó khăn cho những người sáng lập. Những người sáng lập vốn hứng thú về việc bắt đầu những điều mới.

Thật không may, mẹo để thực hiện tốt là nói không thật nhiều. Bạn nói rằng không có chín mươi bảy trong số một trăm lần, và hầu hết những người sáng lập thấy họ phải nỗ lực rất có ý thức để làm điều này. Hầu hết các công ty start up không nơi nào đủ tập trung. Họ làm việc rất chăm chỉ – có thể – nhưng họ không làm việc rất chăm chỉ với những điều đúng đắn, nên họ vẫn sẽ thất bại. Một trong những điều tuyệt vời và khủng khiếp khi bắt đầu start up là bạn không nhận được lòng tin cho việc thử sai. Bạn chỉ nhận được điểm khi bạn làm một cái gì đó thị trường muốn. Vì vậy, nếu bạn làm việc thực sự chăm chỉ vào những điều sai trái, sẽ không ai quan tâm.

Vì vậy, sau đó có câu hỏi này làm thế nào để bạn tìm ra cần tập trung vào điều gì mỗi ngày. Mỗi ngày thực sự quan trọng để có mục tiêu. Hầu hết những người sáng lập giỏi mà tôi biết đều có một loạt các mục tiêu bao trùm nhỏ cho công ty mà mọi người trong công ty đều biết. Bạn biết rằng nó có thể giống như giao sản phẩm đúng hạn vào ngày này, có được tốc độ tăng trưởng nhất định này, có được tỷ lệ tham gia này, tuyển dụng cho các vai trò quan trọng này, đó là một số trong số họ nhưng mọi người trong công ty có thể cho bạn biết mỗi tuần về mục tiêu chính của chúng tôi là gì. Và sau đó mọi người thực hiện dựa trên điều đó.

Những người sáng lập thực sự đặt trọng tâm. Dù các nhà sáng lập quan tâm đến điều gì, bất kể những người sáng lập tập trung vào điều gì, điều đó sẽ đặt ra các mục tiêu cho toàn công ty. Những người sáng lập tốt nhất lặp đi lặp lại những mục tiêu này, thường xuyên hơn nhiều so với họ nghĩ họ cần phải làm. Họ đặt chúng lên các bức tường mà chúng nói về chúng riêng từng cái một và tại tất cả các cuộc họp tay mỗi tuần. Và nó giữ cho công ty tập trung. Một trong những chìa khóa để tập trung, và tại sao tôi nói những người đồng sáng lập không phải là bạn bè sẽ không thực sự chiến đấu vì bạn không thể tập trung nếu không giao tiếp tốt. Ngay cả khi bạn chỉ có bốn hoặc năm người tại một công ty, một sự cố giao tiếp nhỏ cũng đủ để mọi người làm việc với những điều hơi khác nhau. Và sau đó bạn mất tập trung và công ty sẽ hỗn loạn.

Tôi sẽ nói về điều này một lát sau, nhưng sự phát triển và động lực là thứ bạn không bao giờ có thể mất tập trung vào. Tăng trưởng và động lực là những gì giúp một startup sống và bạn luôn phải tập trung vào việc duy trì những điều này. Bạn phải luôn biết bạn đang làm thế nào so với số liệu của mình, bạn nên có một cuộc họp đánh giá hàng tuần mỗi tuần và bạn sẽ cực kỳ nghi ngờ nếu bạn mỗi khi bạn đang nói về điều đó kiểu như chúng tôi không tập trung vào tăng trưởng ngay bây giờ, chúng tôi không phát triển tốt ngay bây giờ nhưng chúng tôi đang làm điều này, chúng tôi không có thời gian khi chúng tôi sẽ chuyển thứ này vì chúng tôi tập trung vào thứ khác, chúng tôi đang làm lại thương hiệu, bất cứ điều gì , hầu như luôn luôn là một thảm họa.

Vì vậy, bạn muốn có số liệu phù hợp và bạn muốn được tập trung vào việc phát triển các số liệu đó và có động lực. Đừng để công ty bị phân tâm hoặc hào hứng với những thứ khác. Một sai lầm phổ biến là các công ty bị kích thích bởi chính PR của họ. Thật dễ dàng để có được PR mà không có kết quả và thực sự cảm thấy như bạn thực sự tuyệt vời. Nhưng trong một năm bạn sẽ không có gì, và tại thời điểm đó, bạn sẽ không còn bình tĩnh nữa, và bạn sẽ chỉ nói về những bài viết này từ một năm trước rằng, ồ bạn biết những sinh viên Stanford này bắt đầu một khởi đầu mới, nó sẽ là điều lớn lao tiếp theo và bây giờ bạn không có gì và điều đó thật tệ.

Như tôi đã đề cập, hãy ở trong cùng một không gian. Tôi nghĩ rằng điều này là khá giống một sự tụt lùi. Nhưng cofounding team từ xa là rất khó làm. Nó làm chậm vòng quay chu kỳ hơn bất kỳ ai từng nghĩ nó sẽ xảy ra.

Phần khác ngoài trọng tâm để thực hiện là cường độ. Start up chỉ hoạt động ở mức khá căng thẳng. Một người bạn của tôi nói rằng bí quyết để start up thành công là sự tập trung cao độ và sự cống hiến cực độ. Bạn có thể có một start up và một điều khác, bạn có thể có một gia đình, nhưng có lẽ bạn không thể có nhiều thứ khác. Các công ty start up không phải là sự lựa chọn tốt nhất để cân bằng cuộc sống công việc và thực tế đáng buồn là như vậy. Có rất nhiều điều tuyệt vời về một công ty start up, nhưng cuộc sống cân bằng không phải là một trong số đó. Các công ty start up là tự tập trung cao độ theo một cách nói chung là khó giải thích. Về cơ bản bạn cần phải sẵn sàng để vượt qua đối thủ cạnh tranh của bạn.

Tin tốt ở đây là chỉ cần làm hơn một lượng nhỏ công việc theo đúng cách sẽ tạo ra sự khác biệt rất lớn. Một ví dụ mà tôi muốn đưa ra là suy nghĩ về hệ số lan truyền cho một sản phẩm web tiêu dùng. Có bao nhiêu người dùng mới mà mỗi người dùng hiện tại mang lại. Nếu đó là 0,99, công ty cuối cùng sẽ đi ngang và chết. Và nếu đó là 1,01, bạn sẽ ở nơi hạnh phúc của sự tăng trưởng theo cấp số nhân mãi mãi.

Vì vậy, đây là một ví dụ cụ thể về việc một chút công việc nhỏ là sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Khi chúng tôi nói chuyện với những người sáng lập thành công, họ luôn kể những câu chuyện như thế này. Chỉ cần vượt qua đối thủ cạnh tranh một chút là điều khiến họ thành công.

Vì vậy, bạn phải thực sự dữ dội. Điều này chỉ đến từ CEO, điều này chỉ đến từ những người sáng lập. Một trong những lợi thế lớn nhất mà các start up có được là tốc độ thực thi và bạn phải duy trì được nhịp hoạt động này không ngừng nghỉ. Facebook có poster nổi tiếng này nói rằng di chuyển nhanh và phá vỡ mọi thứ. Nhưng đồng thời họ cũng bị ám ảnh bởi chất lượng. Và đây là lý do tại sao nó khó. Thật dễ dàng để di chuyển nhanh hoặc bị ám ảnh bởi chất lượng, nhưng mẹo là làm cả hai khi start up. Bạn cần có một nền văn hóa nơi công ty có tiêu chuẩn thực sự cao cho mọi thứ mọi người làm, nhưng bạn vẫn di chuyển nhanh chóng.

Apple, Google và Facebook từng làm điều này cực kỳ tốt. Không phải về sản phẩm, mà là về mọi thứ họ làm. Họ di chuyển nhanh và họ phá vỡ mọi thứ, họ giản dị ở đúng nơi, nhưng họ quan tâm đến chất lượng ở mọi nơi. Bạn không mua cho mọi người máy tính giá rẻ nếu bạn không muốn họ viết mã kém. Bạn phải đặt một chuẩn chất lượng cho toàn bộ công ty. Liên quan đến điều này là bạn phải quyết đoán. Thiếu quyết đoán là một yếu tố giết chết start up. Những người sáng lập tầm thường dành nhiều thời gian để nói về những kế hoạch lớn, nhưng họ không bao giờ đưa ra quyết định. Họ đang nói về bạn biết tôi có thể làm điều này hoặc tôi có thể làm điều kia, rồi họ quay đi và họ không bao giờ hành động. Và những gì bạn thực sự cần là cái nhìn thiên về hành động.

Những người sáng lập tốt nhất làm việc trên những việc có vẻ nhỏ nhưng họ di chuyển nhanh chóng. Nhưng họ hoàn thành công việc thực sự nhanh chóng. Mỗi khi bạn nói chuyện với những người sáng lập giỏi nhất, họ đã hoàn thành những điều mới. Trên thực tế, đây là một điều mà chúng tôi đã học được dự đoán tốt nhất về sự thành công của những người sáng lập trong YC. Nếu mỗi lần chúng tôi nói chuyện với một nhóm họ đã hoàn thành những điều mới, đó là dự đoán tốt nhất mà chúng tôi có rằng một công ty sẽ thành công. Một phần của điều này là bạn có thể làm những việc lớn bằng cách hoàn thành từng phần gia tăng nhỏ. Nếu bạn tiếp tục hạ gục từng khối nhỏ một lần, trong một năm bạn nhìn lại và bạn đã làm được điều tuyệt vời này. Mặt khác, nếu bạn biến mất trong một năm và bạn mong đợi trở lại với một thứ gì đó tuyệt vời cùng một lúc, điều đó thường không bao giờ xảy ra.

Vì vậy, bạn phải chọn các dự án kích thước phù hợp. Ngay cả khi bạn đang xây dựng công ty sinh học tổng hợp điên rồ này và bạn nói rằng tôi phải đi xa trong một năm, không có cách nào để làm điều này tăng dần, bạn vẫn có thể chia nó thành các dự án nhỏ hơn.

Vì vậy, tốc độ là ưu thế khổng lồ trong lĩnh vực này. Những người sáng lập giỏi nhất thường trả lời e-mail nhanh nhất, đưa ra quyết định nhanh nhất, nói chung họ nhanh chóng trong tất cả các cách này. Và họ duy trì thái độ phải hoàn thành công việc dù bất cứ điều gì xảy ra.

Họ cũng xuất hiện rất nhiều.

Họ đến các cuộc họp, họ đến, họ gặp chúng tôi trực tiếp. Một lời khuyên mà tôi có vốn luôn luôn hiệu quả với tôi là họ luôn phải ra sân bay trong các tình huống hiểm nghèo. Tôi sẽ kể một câu chuyện nhanh ở đây.

Khi tôi đang điều hành công ty riêng của mình, chúng tôi phát hiện ra rằng chúng tôi sắp mất một hợp đồng. Đó là hợp đồng quan trọng này từ khách hàng lớn đầu tiên trong ngành. Họ định ký với một công ty đã tồn tại từ nhiều năm trước chúng tôi. Và deal này của họ gần như đã bị chốt. Và chúng tôi đã gọi và nói rằng chúng tôi có sản phẩm tốt hơn mà bạn phải gặp với chúng tôi và họ nói rằng “xin lỗi, nhưng chúng tôi sẽ ký thỏa thuận này vào ngày mai rồi”. Chúng tôi lái xe đến sân bay, chúng tôi lên máy bay, chúng tôi có mặt tại văn phòng của họ lúc 6h sáng hôm sau. Chúng tôi chỉ ngồi đó, họ bảo chúng tôi đi, chúng tôi cứ ngồi đó. Cuối cùng, một trong những nhân viên cấp dưới quyết định gặp chúng tôi, sau đó, cuối cùng, một trong những quản lý cấp trên đã quyết định gặp chúng tôi. Họ đã chấm dứt hợp đồng với công ty kia và chúng tôi đã chốt hợp đồng với họ khoảng một tuần sau đó. Và tôi chắc chắn rằng, nếu chúng tôi không lên máy bay, nếu chúng tôi không xuất hiện, điều đó sẽ không thành công.

Và vì vậy, bạn chỉ cần sắp xếp để hiện diện để làm những điều này, khi mọi người nói lên máy bay trong các tình huống hiểm nghèo, họ thực sự có ý đó, nhưng không phải theo nghĩa đen. Nhưng tôi thực sự nghĩ rằng nó tốt, lời khuyên theo nghĩa đen.

Vì vậy, tôi đã đề cập đến động lượng này và tăng trưởng sớm hơn. Một lần nữa: động lực và tăng trưởng là nguồn sống của các công ty start up. Đây có lẽ là trong ba bí mật hàng đầu của việc thực hiện tốt. Bạn muốn một công ty luôn luôn chiến thắng. Nếu bạn rời chân khỏi bàn đạp ga, mọi thứ sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát, bóng tuyết rơi xuống. Một đội chiến thắng cảm thấy tốt và tiếp tục chiến thắng. Một đội nếu không giành chiến thắng trong một thời gian sẽ bị mất động lực và tiếp tục thua. Vì vậy, hãy luôn giữ động lực, đó là hướng đi chính để quản lý một công ty start up. Nếu tôi chỉ có thể nói với những người sáng lập một điều về cách điều hành một công ty, thì đó sẽ là điều này.

Đối với hầu hết các start up phần mềm, điều này dịch ra là liên tục tăng trưởng. Đối với phần start up phần cứng, nó được dịch là: đừng để cho ngày xuất hàng của bạn bị lỡ. Đây là những gì chúng tôi nói với mọi người trong YC, và họ thường lắng nghe và mọi thứ đều tốt. Điều xảy ra ở cuối YC là họ bị phân tâm vào những thứ khác, và sau đó tăng trưởng chậm lại. Và bằng cách nào đó, sau khi điều đó xảy ra, mọi người bắt đầu không vui và bỏ cuộc và mọi thứ sụp đổ. Nó khó có thể tìm ra một động cơ tăng trưởng bởi vì hầu hết các công ty phát triển theo những cách mới, nhưng có điều này: nếu bạn xây dựng một sản phẩm tốt, nó sẽ phát triển. Vì vậy, có được sản phẩm này ngay từ đầu là cách tốt nhất để không mất đà sau này.

Nếu bạn mất đà, hầu hết các nhà sáng lập đều cố gắng lấy lại sai cách. Họ đưa ra những bài phát biểu dài về tầm nhìn cho công ty và cố gắng tập hợp quân đội bằng các bài phát biểu. Nhưng nhân viên trong một công ty mà động lực đã chùng xuống, sẽ không muốn nghe điều đó. Bạn phải giữ các bài phát biểu về tầm nhìn để đến khi công ty chiến thắng. Khi bạn không chiến thắng, bạn chỉ cần lấy lại động lực trong những chiến thắng nhỏ. Một thành viên hội đồng quản trị của tôi từng nói rằng bán hàng sửa chữa mọi thứ trong một start up. Và điều đó thực sự đúng. Vì vậy, bạn tìm ra nơi bạn có thể nhận được những chiến thắng nhỏ này và bạn đã hoàn thành nó. Và sau đó, bạn sẽ ngạc nhiên khi tất cả các vấn đề khác trong một startup biến mất.

Một điều nữa mà bạn sẽ chú ý nếu bạn mất động lực, khi đó mọi người bắt đầu không đồng ý về những việc cần làm. Tranh cãi xuất hiện khi một công ty mất đà. Và vì vậy, một khuôn khổ cho điều mà tôi nghĩ là hiệu quả là khi có sự bất đồng giữa các nhóm về việc phải làm gì, bạn cứ đi hỏi người dùng của bạn và làm bất cứ điều gì người dùng nói với bạn. Và bạn phải nhắc mọi người: “Hiện tại, mọi thứ không hoạt động, chúng tôi không thực sự ghét nhau, chúng tôi chỉ cần quay lại và mọi thứ sẽ hoạt động”. Nếu bạn chỉ cần nói ra, nếu bạn thừa nhận điều đó, bạn sẽ thấy mọi thứ trở nên tốt hơn.

Để sử dụng một ví dụ của Facebook một lần nữa, khi tốc độ tăng trưởng của Facebook chậm lại trong năm 2008, Mark lập ra một “nhóm tăng trưởng”. Họ đã làm việc trên những điều rất nhỏ để làm cho Facebook phát triển nhanh hơn. Tất cả những thứ này có vẻ rất nhỏ, nhưng chúng tạo đường cong phục hồi cho Facebook. Nó nhanh chóng trở thành nhóm có uy tín nhất ở đó. Mark đã nói rằng nó là một trong những cải tiến tốt nhất của Facebook. Theo những người bạn của tôi làm việc tại Facebook vào thời điểm đó, nó thực sự xoay chuyển tạo năng động của công ty. Và nó đã đi từ điều này, nơi mọi người đều cảm thấy tồi tệ, và động lực đã biến mất, trở lại một nơi đã chiến thắng.

Vì vậy, một cách tốt để giữ đà là thiết lập một nhịp điệu hoạt động tại công ty sớm. Nơi bạn xuất hàng và ra mắt các tính năng mới một cách thường xuyên. Nơi bạn có thể xem xét các số liệu mỗi tuần với toàn bộ công ty. Đây thực sự là một trong những điều tốt nhất mà hội đồng quản trị của bạn có thể làm cho bạn. Hiếm khi hội đồng quản trị tạo thêm giá trị cho chiến lược kinh doanh. Nhưng rất thường xuyên, bạn có thể sử dụng họ như một bộ phận chức năng bắt buộc để khiến công ty quan tâm đến các số liệu và các mốc quan trọng.

Một điều thường làm gián đoạn đà tăng trưởng và thực sự không nên, đó là đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh gây ồn ào trên báo chí Tôi nghĩ điều đó có thể đè bẹp động lực của một công ty thường xuyên hơn bất kỳ yếu tố bên ngoài nào khác.

Vì vậy, đây là một quy tắc tốt: đừng lo lắng về một đối thủ cạnh tranh, cho đến khi họ thực sự đánh bại bạn bằng một sản phẩm thực sự đang được gửi đi cho khách. Thông cáo báo chí dễ viết hơn những dòng lệnh, và các dòng lệnh vẫn dễ hơn làm một sản phẩm tuyệt vời. Vì vậy, hãy nhắc nhở công ty của bạn về điều này, và đây là một vai trò của người sáng lập, không được để công ty thất vọng vì các đối thủ cạnh tranh trên báo chí.

Câu nói tuyệt vời này của Henry Ford mà tôi yêu thích: Đối thủ đáng sợ là một kẻ không bao giờ bận tâm về bạn, nhưng tiếp tục làm cho công việc kinh doanh của họ tốt hơn mọi lúc.

Đây gần như không bao giờ là công ty đưa ra nhiều thông cáo báo chí. Mà họ chiếm lấy người dùng.

Khởi Nghiệp Sáng Tạo.