Công ty khởi nghiệp phải làm sao để vượt qua những sai lầm tai hại?

Trong một bài viết trên Forbes, Ashik Ahmed – nhà đồng sáng lập, CTO và CEO của Công ty phần mềm quản lý nhân viên Deputy cho biết, trong những ngày đầu khởi nghiệp với Deputy, dù đã chuẩn bị kỹ càng mọi thứ, ông vẫn không tránh khỏi những sai lầm tai hại khiến công ty lâm vào cảnh khốn đốn.

Ông chia sẻ những kinh nghiệm của mình như sau:

4 năm sau khi tung ra Deputy và nắm vai trò CTO (Giám đốc công nghệ), tôi quyết định thuê một đội ngũ những nhà quản lý cấp cao dày dặn kinh nghiệm để chịu trách nhiệm mảng kinh doanh, còn tôi tập trung vào mảng công nghệ vốn là thế mạnh và đam mê của mình. Vào thời điểm đó, khi tôi chuẩn bị đưa công ty lên một tầm cao mới, cách làm này có vẻ hợp lý.

Bây giờ nhìn lại giai đoạn đó, tôi nhận ra mình đã quên mất một điều rằng: đôi khi bản năng và mối liên hệ sâu sắc với sứ mệnh của công ty quan trọng hơn cả kinh nghiệm. Và việc thuê một đội ngũ chuyên nghiệp đã diễn ra quá sớm trong quá trình phát triển của Deputy. Nếu là một công ty đã phát triển đến một mức độ nhất định, chẳng hạn như đến giai đoạn chuẩn bị IPO hoặc đã có thể thoái vốn, đội ngũ nhân sự mới này có thể là một lựa chọn tuyệt vời, nhưng mọi thứ vẫn còn quá sớm đối với chúng tôi.

Sai lầm này dẫn đến suy giảm nhuệ khí làm việc, khiến công ty phát triển sai hướng, tập trung vào ROI (tỷ lệ lợi nhuận ròng so với chi phí) nhiều hơn khách hàng. Rốt cuộc chúng tôi cũng đã phục hồi được, nhưng đó là sau khi công ty đã bị đẩy vào tình thế rất nguy hiểm.

Sai lầm bắt đầu từ việc nghi ngờ khả năng của bản thân

Niềm đam mê, lĩnh vực chuyên môn của tôi là tạo ra các giải pháp công nghệ sáng tạo và đột phá. Tôi dĩ nhiên không có những kinh nghiệm cũng như mạng lưới mối quan hệ cần thiết mà một CEO chuyên nghiệp lẽ ra phải có. Càng nghĩ, tôi càng bị thuyết phục rằng nên tìm một đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp trong mảng bán hàng, tiếp thị, tài chính và nhân sự. Lúc đó, tôi sẽ có nhiều thời gian tập trung vào việc tạo ra và phát triển sản phẩm phần mềm, khiến nó trở nên hấp dẫn hơn trong mắt khách hàng.

Các cộng sự của tôi đồng ý với giải pháp thuê ngoài. Chúng tôi còn chuẩn bị trao các chức vụ điều hành cấp cao cho những người mà chúng tôi nghĩ rằng xứng đáng hơn mình.

Phục hồi

Lúc đó, chúng tôi phải đứng trước 2 lựa chọn khó khăn: nên duy trì trạng thái hiện tại để tiếp tục thu hút các quỹ đầu tư hay cải tổ lại mọi thứ? Cuối cùng chúng tôi quyết định nên tin vào tiếng nói bên trong mình. Chúng tôi cho nghỉ việc gần như một nửa công ty chỉ ngay trước dịp Giáng sinh.

Chúng tôi thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận, quay trở lại với các vấn đề cơ bản, tập trung vào những điều mình tin rằng sẽ là động lực lớn nhất cho sự tăng trưởng: giúp cuộc sống của khách hàng trở nên dễ dàng hơn. Chúng tôi nhận các dự án dựa trên cách tốt nhất để phục vụ khách hàng thay vì cố gắng tạo ấn tượng với các nhà đầu tư.

Thay vì định hướng chi tiêu hướng đến kinh doanh và tiếp thị, chúng tôi tập trung vào truyền thông truyền miệng. Khi chúng tôi làm phong phú trải nghiệm người dùng, nếu họ hài lòng, họ sẽ quảng bá cho nó.

Trong đợt gây quỹ vào 4 năm sau đó, chúng tôi đã tăng trưởng hơn 100 lần so với thời kỳ của các nhà quản lý chuyên nghiệp trước đó.

Các giá trị không phù hợp và hệ quả

Đội ngũ mới có nhiều kỹ năng kinh doanh đáng nể, nhưng họ chú trọng đến yếu tố tài chính nhiều hơn chúng tôi trước đây. Định hướng làm cách nào để huy động thêm nhiều vốn hoặc sớm thoái vốn bắt đầu chiếm ưu thế trong các hoạt động hằng ngày của công ty, và các nhà điều hành mới không quá quan tâm đến tầm nhìn lớn hơn mà chúng tôi hướng đến cho sản phẩm.

Đến những thời điểm cần đưa ra quyết định quan trọng, chúng tôi nhận thấy đội ngũ mới này, với nhiều kinh nghiệm làm việc tại các công ty phát triển ở giai đoạn sau, chỉ tập trung vào yếu tố vốn và bắt đầu làm lu mờ ưu tiên ban đầu là tập trung vào khách hàng. Thay vì tập trung đáp ứng và mở rộng cơ sở khách hàng, chúng tôi dồn quá nhiều nỗ lực để chuẩn bị thoái vốn, hoặc làm thế nào cho công ty hấp dẫn hơn trong mắt nhà đầu tư.

Dù đội ngũ quản lý mới mang lại nhiều kinh nghiệm và mạng lưới các mối quan hệ quý giá, nhưng những sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà họ hình dung ra cho công ty không khớp với các nhà sáng lập. Về lâu dài, các cộng sự của tôi nhận ra rằng cách tiếp cận đó không phải là điều chúng tôi nghĩ đến khi thuê họ.

Sự “đụng độ” giữa các giá trị đã tàn phá tinh thần của công ty. Các nhà lãnh đạo mới rất khó có được sự tôn trọng của những người đang làm việc chăm chỉ để xây dựng công ty. Và cuối cùng, việc duy trì động lực trở nên khó khăn với tất cả mọi người.

Cách tốt hơn để chọn đội ngũ điều hành

Tôi vẫn hiểu giá trị của việc xây dựng đội ngũ với đa dạng kỹ năng và kiến thức về kinh doanh, tiếp thị và tài chính, nhưng vẫn có những cách tốt hơn để sở hữu những kỹ năng này so với việc thuê một đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp từ bên ngoài.

Thay vào đó, tôi sẽ tư vấn cho các nhà sáng lập lĩnh vực công nghệ nên chọn ban điều hành gồm những người giỏi và có nhiều điểm khác biệt với mình. Họ nên có những kỹ năng mà các nhà sáng lập không có và họ có thể tư vấn cho các nhà sáng lập trong việc ra những quyết định quan trọng để tạo ra một doanh nghiệp, một đội ngũ tuyệt vời và trải nghiệm khách hàng tuyệt vời.

Quan trọng không kém là mỗi cá nhân nên tìm cho mình một mentor – người có thể tư vấn cho họ khi cần ra quyết định khó khăn, người họ tôn trọng và biết họ nghĩ như thế nào.

Trên tất cả, thậm chí khi nhà sáng lập còn thiếu các kỹ năng kinh doanh nắm giữ vị trí CEO, tôi vẫn muốn khuyên họ nên tin tưởng vào chính mình và vào tầm nhìn của công ty. Đừng bao giờ đánh mất định hướng phát triển sản phẩm có thể cung cấp lợi ích rõ ràng cho khách hàng. Bạn bắt đầu hành trình này để giải quyết vấn đề của khách hàng, không phải để bán hàng. Nếu bạn giải quyết vấn đề của khách hàng theo những cách sáng tạo, chắc chắn bạn sẽ thành công.