Mới đây, Craig Mowll – người sáng lập 3D Business Diagnostics – nêu lại vấn đề này trên tạp chí trực tuyến HR Daily, trong đó có một ý: “Xuất phát từ kết quả khảo sát để lập chương trình hành động nâng cao sự gắn bó sẽ không hiệu quả, mà cần bắt đầu từ văn hóa của doanh nghiệp”.
- Quan điểm Jack Ma và văn hóa doanh nghiệp Alibaba / Văn hóa Doanh nghiệp có vấn đề khi Nhân viên nghỉ liên tục
Để đo lường mức độ gắn bó của nhân viên, doanh nghiệp thường có các cuộc khảo sát nhân viên, thu về một số phản hồi ít nhiều phản ánh “tâm tư nguyện vọng” của nhân viên và phảng phất đâu đó mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Rồi sao nữa? Làm gì tiếp từ kết quả khảo sát này? Có nơi đưa ra một chương trình hành động xuất phát từ kết quả khảo sát. Cũng có nơi tìm cách đầu tư cải tiến các phương tiện ngay tại công ty nhằm đáp ứng nhu cầu giải tỏa áp lực công việc. Có rất nhiều biện pháp khác được triển khai tùy hoàn cảnh.
Nhân viên gắn bó là do văn hóa công ty
Các nghiên cứu về mặt tâm lý mà Mowll nêu lên cho thấy sự gắn bó chỉ mới kể được chừng 25% câu chuyện thực về đời sống và động lực làm việc của nhân viên. Phần “chìm” chưa được nhân viên kể hết ra qua khảo sát sẽ ngăn cản doanh nghiệp hành động đúng hướng trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên.
Điều này có nghĩa là khảo sát sự gắn bó chỉ đo lường một phần của sự hài lòng và động lực làm việc. Do vậy các biện pháp nâng cao sự gắn bó không giải quyết được tận gốc chất lượng công việc còn kém hiệu quả.
Các biện pháp nâng cao sự gắn bó như mở phòng giải trí, tập yoga, chính sách linh động thời gian làm việc là rất hay, nhưng chỉ mới giải quyết hiện tượng thiếu gắn bó thay vì giải quyết nguyên nhân gốc.
Mowll muốn đề cập đến văn hóa doanh nghiệp, như là điểm ưu tiên cần tập trung. Ở khuôn khổ của văn hóa, các mối quan hệ và cảm xúc ở nhân viên được nhìn thấy và sự kết nối với các mục tiêu của tổ chức cũng rõ hơn. Có một thời gian khá dài người làm nhân sự đã tìm biện pháp để “kết nối” con người với văn hóa và tổ chức, thay vì tìm ra cách làm cho những điều đó thống nhất thành một khối.
Quá khứ cho thấy xuất phát từ cảm xúc sẽ dẫn đến sự huy động mọi người đồng thanh đồng thủ trong tổ chức, nghĩa là sự thống nhất mong muốn.
Thống nhất không phải là làm cho mọi người giống nhau mà là “cân bằng”, tập hợp mọi người và hình thành văn hóa tổ chức mong đợi. Làm cho:
– Có sự kết nối giữa các mục tiêu, chiến lược với văn hóa của tổ chức và những vấn đề liên quan
– Có sự thống nhất nhân viên với lãnh đạo để đồng thanh đồng thủ trong kết nối các mục tiêu, chiến lược, văn hóa của tổ chức
– Cân bằng giữa những gì tổ chức muốn đạt được dẫn đến sự thống nhất hành động ở mọi người
– Doanh nghiệp theo dõi được sự tiến triển văn hóa của mình.
Có bí quyết gì không?
Qua khảo sát, Mowll phát hiện ra một bí quyết ở đây: “Các yếu tố mong muốn được nhân rộng cho mọi người sẽ định hình hành vi mọi người trong tổ chức và thực tế là tạo cảm hứng để những hành vi ấy lan tỏa đến khách hàng, tạo ra bản sắc của doanh nghiệp”.
Bí quyết đó là tập trung vào cách làm tốt hơn so với cách làm chưa tốt đang có. Có một số câu hỏi giúp phác thảo nhanh bức tranh văn hóa này:
– Đâu là những động lực giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả nhất?
– Đâu là điều doanh nghiệp cần phải tập trung để thấy được sự sống động mong muốn?
– Điều gì đang cản trở doanh nghiệp không thể đồng thanh đồng thủ được?
– Điều gì đang cản trở hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp?
– Hiểu biết các yếu tố này sẽ giúp đánh giá và chọn ra các hành vi dẫn đến hiệu quả. Mọi hành vi và cảm nhận của nhân viên sẽ dẫn đến sự gắn kết.
Đó là các dấu chỉ sớm, kịp thời, thay vì phải đợi đến những kết quả muộn màng rất lâu ở cuối năm, vừa mất nhiều thời gian lại ít hiệu quả.
